Als consultant in organisatieontwikkeling en teamcoaching zie ik dagelijks hoe organisaties worstelen met leiderschap. Hiërarchische structuren hebben hun waarde, maar botsen vaak op grenzen. Inzetten op gedeeld leiderschap biedt een krachtig fundament voor wendbaarheid en veerkracht.
Die overtuiging kreeg voor mij een diepere betekenis tijdens de crisisaanpak na de gasontploffing in een gebouw van de sociale huisvestingsmaatschappij waar ik toen waarnemend directeur en operationeel manager was.
Op 31 december 2021 werd Turnhout opgeschrikt door een zware gasontploffing in een appartementsgebouw in de Boerenkrijglaan. Vier mensen kwamen om het leven, twee bewoners raakten gewond en het gebouw stortte gedeeltelijk in. De impact op de buurt en de getroffen bewoners was immens. In minder dan een week moesten veertien mensen worden herhuisvest, te midden van rouw, chaos en onzekerheid. Wat in die dagen zichtbaar werd, was niet alleen een ramp, maar vooral de kracht van een team dat niet wachtte op instructies, maar verantwoordelijkheid nam.
Onlangs viel de uitspraak in het strafproces rond de ontploffing. Die gebeurtenis bracht voor mij alles weer even terug naar die intense periode. Het deed me stilstaan bij wat we als team hebben gedaan – en vooral hoe we dat gedaan hebben. Met snelheid, gedragenheid en een diepe vanzelfsprekendheid in hoe mensen leiderschap opnamen. Het werd opnieuw helder voor me: dit wás de kracht van investeren in gedeeld leiderschap.
Gedeeld leiderschap in actie
Jarenlang had ik binnen mijn teams ingezet op het versterken van gedeeld leiderschap: ruimte geven aan mensen om binnen hun eigen rol verantwoordelijkheid te nemen, beslissingen te durven nemen en eigenaarschap te tonen. Toen de crisis zich voordeed, werd zichtbaar wat dit in de praktijk betekende. We konden als organisatie razendsnel schakelen omdat iedereen instinctief wist waar hij of zij een bijdrage kon leveren.
Een krachtig voorbeeld was een van onze technische medewerkers, die zich onmiddellijk na het nieuws van de ontploffing een weg baande naar ons kantoor, ondanks dat dit zich in de veiligheidszone bevond. Hij ging meteen op zoek naar beschikbare woningen voor de getroffen bewoners. Niemand hoefde hem dat te vragen; hij zag de nood en handelde. Dit soort proactief gedrag was geen toeval, maar het resultaat van een cultuur waarin vertrouwen, autonomie en gedeelde verantwoordelijkheid jarenlang waren opgebouwd.
Leiderschap als collectieve kracht
Wat me vooral trof, was hoe natuurlijk iedereen zijn of haar plek innam in het grotere geheel. Beslissingen hoefden niet op één punt geblokkeerd te worden, omdat teamleden zich veilig voelden om verantwoordelijkheid te nemen binnen hun mandaat. Dit maakte dat we met een ongelooflijke snelheid konden handelen, terwijl de beslissingen breed gedragen bleven.
Mijn rol als waarnemend directeur vereiste dat ik soms sturende en snelle beslissingen nam. Toch gebeurde dat nooit in isolement; er was een collectief vertrouwen dat maakte dat mijn beslissingen niet als ‘top-down’ voelden, maar als een gedeelde richting die het team samen uitdroeg. Dat is voor mij de essentie van gedeeld leiderschap: niet de afwezigheid van besluitvorming, maar het vermogen om leiderschap te verdelen op een manier die snelheid en gedragenheid combineert.
Wat organisaties hieruit kunnen leren
De crisis in Turnhout was een extreme situatie, maar de lessen zijn universeel toepasbaar. Gedeeld leiderschap werkt niet alleen in noodsituaties, maar in elke organisatie die wil bouwen aan veerkracht, flexibiliteit en een hoge mate van betrokkenheid. Enkele cruciale elementen:
- Duidelijkheid over rollen en mandaten: mensen kunnen alleen verantwoordelijkheid nemen als ze weten wat binnen hun beslissingsruimte ligt.
- Een cultuur van vertrouwen: zonder psychologische veiligheid zal gedeeld leiderschap nooit echt tot bloei komen.
- Continue reflectie en ontwikkeling: gedeeld leiderschap vraagt oefening en afstemming. Het is geen ‘vrijheid-blijheid’, maar een gestructureerde manier van samenwerken waarin leiderschap niet aan één persoon gebonden is.
Conclusie
Een crisis legt bloot wat er in een organisatie leeft. Wat ik zag in mijn team, was een direct gevolg van jaren investeren in gedeeld leiderschap. Dat maakte het verschil tussen reactief en proactief handelen, tussen afwachten en verantwoordelijkheid nemen. Dit inzicht neem ik nu mee in mijn werk als consultant en coach: een sterk team bouw je niet in een crisismoment, maar in de jaren ervoor. De echte test is niet de crisis zelf, maar de manier waarop een team erin beweegt.