Ein Ingenieurbüro mit 800 Mitarbeitern wollte seine Leistungsbeurteilungen erneuern. Der feste Zeitplan von drei Gesprächen pro Jahr war nicht mehr ausreichend. Darüber hinaus wollten sie statt des bekannten Kompetenzprofils von Talent ausgehen und den Mitarbeitern selbst eine größere Rolle bei der Vorbereitung und Durchführung der Interviews geben. Eine Strategiegruppe wurde vom Management Team beauftragt, diese Aufgabe zu übernehmen und mit unserer Hilfe ein kurzes Handbuch zu erstellen. Kernstück waren vier Leitsätze und ein exemplarischer Interviewleitfaden.
Die entscheidende Frage war dann: Wie helfen wir den Managern und ihren Teams, diesen Ansatz zu übernehmen und anzuwenden, ohne dass das Handbuch zu umfangreich wird?
Vorgehensweise
Der Startschuss fiel an einem Management-Tag: alle Teamleiter, Abteilungsleiter und Geschäftsführer waren anwesend. Den Mitgliedern der Strategiegruppe kam eine wichtige Rolle zu. Zusammen mit den Personalberatern bildeten sie einen Pool von 12 Moderatoren. Gemeinsam mit ihnen haben wir das Programm vorbereitet, um die Führungskräfte über die neue Arbeitsweise zu informieren und sie dafür zu begeistern.
Wir baten die Manager, sich über Beispiele "guter Gespräche" über Leistung und Entwicklung auszutauschen und zu untersuchen, was die Erfolgsfaktoren dafür sind. Es wurde viel experimentiert. Sie schätzten den Austausch darüber und nutzten die Gelegenheit, um voneinanderzu lernen. Wir boten auch einen theoretischen Hintergrund an: Was ist eigentlich Talent? Und wie verbindet man Talente mit (besserer) Leistung? Diese Perspektive sprach das Management an. Nach dem Tag war die Stimmung enthusiastisch: man wollte mit der Arbeit beginnen!
Das kompakte Handbuch gab den Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung und zugleich viel Freiheit. Ein zweiter Schritt war es, die Führungskräfte und Teams in der Praxis dabei zu unterstützen, das Handbuch zu nutzen und ihre Leistungsbeurteilungen zu erneuern. Auch hier spielten die Moderatoren erneut eine entscheidende Rolle. Sie fungierten als Sparringspartner und untersuchten, ob weitere Unterstützung notwendig war: brauchten sie zum Beispiel Tools, um Talente zu entdecken? Gesprächsmodelle? Im Gegenzug waren wir hinter den Kulissen aktiv, um die Moderatoren zu unterstützen.
Wirkung
Alle Teams haben den neuen Gesprächsstil übernommen. Sie bekommen eine maßgeschneiderte Unterstützung, um die Ergebnisse der Organisation/des Teams mit den Talenten der Teammitglieder zu verbinden. Enthusiastische Führungskräfte und Mitarbeiter, Ein Interviewleitfaden mit fünf Punkten, vier Leitsätze und ein Dutzend Moderatoren: Das ist alles, was nötig ist, um Leistungsbeurteilungen einer Organisaiton zu verändern.
