Neue OrganisationsformenMultinational
John, ein erfahrener Direktor mit einem großen multinationalen Unternehmen, stand vor der größten Herausforderung seiner Karriere: ein neues Startup innerhalb der bestehenden Unternehmensstruktur zu realisieren. Diese kleine Kerngruppe von Fachleuten aus verschiedenen Funktionsgruppen, Kontinenten und Kulturen sollte zusammengestellt werden, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, mit denen der multinationale Konzern einen positiven Beitrag zum Klimawandel leisten kann. Es stand viel auf dem Spiel. Und es wurden schnelle Ergebnisse erwartet.
Um diese Pionierarbeit leisten zu können, brauchte das Team Kraft, Agilität und schnelles Lernen. Die Organisationsstrukturen und Pläne, die innerhalb des multinationalen Konzerns üblicherweise verwendet wurden, waren nicht geeignet für das, was John aufbauen musste. Es war aber auch nicht möglich, sich ganz zu lösen und selbstständig zu improvisieren. Was also könnte man tun?
Vorgehensweise
John und sein Führungsteam hatten bereits mehrere Schlüsselwerte für ihr neues Team formuliert. Zum Beispiel: "Wir fragen nicht, wessen Job es ist, wir haben gemeinsam ownership für das Ergebnis". Die Werte erinnerten weniger an ein Traditionsunternehmen als an eine Gemeinschaft: ein Ort, an dem jeder, unabhängig von Position und Berufsbild, Eigenverantwortung und ein starkes Zugehörigkeitsgefühl empfindet.
Wir entschieden uns, das Prozessdesign auf Grundlage dieses Bildes zu gestalten. Unser erster Schritt war es, alle zusammenzubringen. Teammitglieder aus der ganzen Welt flogen nach London, um zwei Tage lang zusammenzuarbeiten. Sie lernten sich kennen und definierten gemeinsam die Chance für das neue Start-up, was es für sie bedeutete und wie sie es gemeinsam angehen wollten.
Zurück am Arbeitsplatz bauten wir weiter. Mit Johns Führungsteam sahen wir uns die Organisationsstruktur an und führten Gespräche mit den Teammitgliedern, um herauszufinden, was sie zum Wohle des Kollektivs beitragen wollten. Was ist für sie wichtig, um Ergebnisse zu erzielen? Welche Talente wollen sie entwickeln? Wir sprachen mit neuen Mitarbeitern darüber, was sie brauchen, um schnell und einfach arbeiten zu können. Wir analysierten Momente, in denen die Zusammenarbeit gut lief und leiteten daraus Ideen für eine einfache Gestaltung und Aufgabenteilung ab, die der Gemeinschaftsidee gerecht wurde und gleichzeitig eine klare Struktur darstellte.
Das Führungsteam, das an anderer Stelle in der Organisation groß sein würde, wurde hier bewusst sehr klein gehalten. Wir richteten drei Prozesse ein:
- Flexible Zusammenarbeit. Statt obligatorischer "Teambesuche" oder Besprechungen finden sich immer die Menschen, die einander für einen bestimmten Job brauchen.
- Spaß und Verbindung. Kleinere und größere Aktivitäten, die sicherstellen, dass sich die Menschen in der Gemeinschaft, von Kanada bis Europa und Australien, kennen und schätzen lernen und sich gegenseitig aufsuchen.
- Voneinander lernen. Ein bewusster Rhythmus von Reflektieren und Experimentieren, immer und immer wieder.
In allen Prozessen haben wir mit kleinen Videos und Podcasts technologische Hilfsmittel geschickt eingesetzt, um die Langstreckenkooperation zu stärken und zu erleichtern.
Wirkungen
Die Wirkung war sofort spürbar, weil die Zusammenarbeit im Team von Anfang an in einen natürlichen Fluss geriet. Die kompakte Größe des Führungsteams ermöglichte es allen, echte und persönliche Gespräche zu führen. Die Community-Mitglieder setzten ihre Talente bewusst ein und entwickelten innovative Formen der Zusammenarbeit. Und das Top-Management des multinationalen Unternehmens sieht einen Ort, der in die hierarchischen Strukturen passt, dabei die Energie eines Startups hat und Ergebnisse liefert.