Neue OrganisationsformenPflegebereich
Eine große nationale Freiwilligenorganisation im Pflegebereich wollte sich von 12 regionalen Organisationen in eine nationale Organisation mit eigenen Abteilungen in den Landkreisen verwandeln. Das Unternehmen bietet ein breites Angebot für chronisch Kranke und deren Betreuer, was in den Regionen dazu führte, dass jede Fachkraft viele verschiedene Rollen und Interessengebiete in ihrer Person vereinte. Dies führte dazu, dass sie von Arbeit überschüttet wurden und die Freiwilligen oft nicht ausreichend unterstützen konnten. Operative Fragen nahmen so viel Aufmerksamkeit ein, dass für Innovationen nicht mehr viel Raum war.
Der Leiter der Organisation wollte eine effizientere Struktur in den Landkreisen aufbauen und gleichzeitig das starke Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern und Freiwilligen auf regionaler Ebene erhalten. Er wünschte sich einen partizipativen Prozess, der eine entsprechende Struktur aufbaute, ohne dass die Teams eine Übernahme fürchten mussten oder das Gefühl hatten, von den anderen verschluckt zu werden.
Vorgehensweise
Den Rahmen für diesen Prozess setzte eine aus Direktoren, Abteilungsleitern und ehrenamtlichen Vorsitzenden zusammengestellte Projektgruppe aus allen Landkreisen. Wir führten zunächst mit jedem Regionalteam wertschätzende Interviews durch, in denen wir die Individualität eines jeden Teams herausarbeiteten. Alle Teammitglieder konnten deutlich machen, was ihnen wichtig war, um die Zusammenarbeit mit anderen Teams aus dem gleichen Landkreis voranzutreiben. Als gemeinsamer Nenner dieser Gespräche zeigte sich bald das Thema "Suche nach Synergien".
Anschließend organisierten wir eine Teamveranstaltung in einem der Landkreise, bei der, wieder mittels „Wertschätzender Erkundung“, Fachleute aus den verschiedenen Regionen über die Bedeutung von Synergien für ihre Arbeit und für die Unterstützung von Freiwilligen, Patienten und Pflegekräften sprachen. So arbeiteten einige Teams an konkreten Initiativen in ihrem eigenen Einflussbereich, mit denen sie einen Mehrwert (1+1=3) schaffen konnten. Zum Beispiel durch eine andere Aufteilung und Straffung der Arbeit, indem sie voneinander lernten, Komplementarität nutzten oder best practices übernahmen... Auch die formale Struktur wurde angesprochen: man verteilte die Arbeit neu und gestaltete neue Arbeitsprozesse.
Alle zwei oder drei Monate organisierten wir Meetings, bei denen sich die Teilnehmer über die von ihnen unternommenen Schritte, die erzielten Ergebnisse und die Lehren aus der Zusammenarbeit austauschten.
Wir begannen in einem Landkreis, arbeiteten aber bald im ganzen Land. Von diesem Zeitpunkt an luden wir auch Manager ein, an Peer-to-Peer-Meetings teilzunehmen, um voneinander zu lernen und Themen zu identifizieren, bei denen auch sie durch Abstimmung und Zusammenarbeit Synergien schaffen könnten.
Wirkung
Durch die Entscheidung für einen schrittweisen Ansatz und die Orientierung an dem, was die Teams selbst für wichtig und sinnvoll hielten, wurde der Prozess beschleunigt. Die Mitarbeiter begannen zu fragen, ob sie die Rollen schneller umverteilen dürften. Freiwillige fragten, ob sie auch in einer Landkreisstruktur zusammenarbeiten könnten, und dies viel schneller als geplant. Die Brücke beim Überqueren gemeinsam zu bauen setzte kreative Energie frei, stärkte das gegenseitige Vertrauen und führte zu konkreten Ergebnissen: eine schlanke Organisation, von der die Menschen selbst das Gefühl haben, dass sie ihnen gehört.