Lernen & EntwicklungStiftung
Was tun, wenn Sie erfolgreich sind, aber gleichzeitig das Gefühl haben, keinen Raum für Innovationen zu haben? Diese Frage löste ein 15-köpfiges Team einer politischen Stiftung aus, die Besucherreisen und Fachtagungen für internationale Gäste in Deutschland organisiert.
Es gibt dieses Team schon lange, und man arbeitet auch schon lange in erprobter Weise. Die Arbeit wird im Allgemeinen sehr wertgeschätzt, doch zugleich haben sich Routinen eingestellt, mit denen die Lust am Ausprobieren, „der Funke“, auf der Strecke geblieben ist. Die Leitung fragt sich, ob ihr Team nicht mehr Wert aus dem schöpfen kann, was es tut?
Vorgehensweise
Wir haben den Wunsch nach einer Evaluierung des Programms aufgenommen und zugleich bewusst mit traditionellen Evaluationsprozessen gebrochen: An die Stelle des Evaluierenden von außen, der auf der Grundlage seiner Beobachtungen und Untersuchungen Empfehlungen ausspricht, tritt das Team, das sich (unter Begleitung von außen) selber evaluiert und eigene Schlussfolgerungen zieht.
Start in diesen partizipativen Prozess war ein Überraschungspicknick im Büro, bei dem alle persönlich zu einer gemeinsamen Forschungsreise eingeladen wurden. Den inhaltlichen Beginn markierte ein Halbtagesworkshop, in dem sich alle Teammitglieder über das eigene „Warum“ der Arbeit Gedanken machten, um damit den folgenden Prozess auf dem zugrunde liegenden Sinn aufzubauen. Diese Haupttreiber wurden dann in Forschungsfragen übersetzt, die die Teammitglieder – allein oder in kleinen Gruppen – untersuchen wollten. Alle Fragen basierten auf Dingen, auf die die Gruppe wirklich neugierig war.
In den folgenden Monaten begleiteten wir sie individuell dabei, geeignete Daten zu sammeln, Interviewpartner zu identifizieren und die Ergebnisse in Experimente umzuwandeln, mit denen die ersten Schritte in verbesserte Maßnahmen gleich eingeleitet, getestet und implementiert wurden. Eine Gruppe entwickelte beispielsweise Infografiken, die den Workflow zur Vorbereitung von Konferenzen und Delegationsprogrammen so darstellen, dass Kollegen aus anderen Abteilungen wissen, wann sie woran arbeiten müssen. Eine weitere Gruppe experimentierte mit verschiedenen Medien, um neue und bessere Formen der Berichterstattung und Sichtbarkeit zu entwickeln. Wieder andere untersuchten unnötige Zeitfresser in administrativen Abläufen usw.
Wir gingen dabei flexibel auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und zeitlichen Ressourcen ein und halfen dem Team, in regelmäßigen Abständen das Erreichte sichtbar zu machen. Die schnellen Veränderungen machten alle stolz, und dieser Stolz erzeugte viel Energie, dranzubleiben und die Experimente zu einem guten Ende zu führen.
Wirkung
Die Ergebnisse dieses partizipativen Evaluierungsprozesses sind auf inhaltlicher und auf Prozessebene spürbar geworden. Noch während des Prozesses wurden erste Arbeitsabläufe intern und in der Schnittstelle mit anderen Abteilungen verbessert. Blockaden und Hemmschwellen, die mutiges und kreatives Agieren ausgebremst hatten, wichen kritischem Mitdenken. Die Erfahrung, dass mit dieser Haltung positiv Einfluss auf die Organisation als Ganzes genommen und Veränderungen mitgestaltet werden können, wirkte sich positiv auf die Gesamtperformance des Teams aus.
Der partizipative Evaluierungsprozess ermöglichte es dem Team, wirklich aus seinen Erfahrungen zu lernen und sie gleich umzusetzen: Die bereichsübergreifende Kommunikation wurde verbessert, Prozesse und Dokumente, die sich als unproduktiv erwiesen hatten, wurden entweder ganz abgeschafft oder neu gestaltet. Die Erkenntnis machte sich breit, dass eine neugierige Haltung positiven Einfluss auf das gesamte Unternehmen hat. Man könnte sagen, dass das Team "gelernt hat, wie man weiter lernt" - auch in Zeiten des Erfolgs.