Innovation & WandelKlinik
Der Leiter eines Universitätsklinikums träumte von einer, wie er es nannte, "Kultur der Fürsorge". Fürsorge als zentrales Element, und zwar in vielerlei Hinsicht: Fürsorge für Patienten, kollegiale Fürsorge und Selbstfürsorge: Resilienz und persönliche Betreuung.
Seine Frage war: Wie können wir in einem großen Unternehmen Menschen für diese Idee gewinnen? Wie übersetzen wir ein groß angelegtes Konzept als "Kultur der Fürsorge" in die tägliche Arbeitspraxis?
Vorgehensweise
Im Laufe weniger Jahre unterstützten wir diese Entwicklung der Unternehmenskultur mit einer Reihe von Aktivitäten. So organisierten wir beispielsweise World Cafés mit allen Managern, in denen sie darüber sprachen, wie sie in ihrer Funktion eine Kultur der Fürsorge ermöglichen können. In Gesprächen mit dem strategischen Managementteam suchten wir nach Führungsstrategien, um eine Organisation mit 6.000 Mitarbeitern in diese Geschichte einzubeziehen. Und einmal im Jahr wird ein "Tag des Dialogs" organisiert, an dem 250 Mitarbeiter mit unterschiedlichsten Funktionen und aus unterschiedlichsten Abteilungen intensiv über Pflege, Werte und Kultur miteinander diskutieren.
All diese Aktivitäten haben wir auf Basis von zwei zentralen Prinzipien konzipiert und unterstützt.
Beim ersten Prinzip handelte es sich darum, etwas eine "persönliche Bedeutung“ zu geben. Dem Krankenhauspersonal wurde Raum geschaffen, um den Werten mit Hinblick auf die eigene Arbeitsweise Bedeutung zu verleihen. Die Unternehmensleitung entschied sich also nicht für eine einheitliche Definition von Pflege und Betreuung, sondern schuf stattdessen dialogische Kontexte, in denen die Mitarbeiter diesen Werten und ihrer Kultur im Zusammenspiel miteinander Bedeutung und Sinn geben konnten.
Das zweite Prinzip, mit dem wir arbeiteten, war der Ansatz des „Appreciative Inquiry“, der wertschätzenden Erkundung, d.h. mit dem arbeiten, was bereits da ist. Dafür luden wir Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig und auf verschiedene Weise ein, sich gegenseitig von einem Moment zu erzählen, an dem für sie in ihrer täglichen Arbeit bestimmte Werte erkennbar waren. In diesen Geschichten steckten Erkenntnisse, die gemeinsam ermittelt auf deren Basis neue Ideen für Aktionen und Initiativen entwickelt wurden, um die Werte noch stärker zum Leben zu erwecken. Aus dieser Verbindung zwischen Reflexion und Aktion entstand Bewegung.
Wirkung
In nur wenigen Jahren hat das Krankenhaus eine ganz neue Sprache der Pflege und Betreuung entwickelt. Sehr wichtig, denn "Worte schaffen Wirklichkeit". Die allgemeinen Konzepte sind zum Leben erwacht, es wurden Geschichten erzählt und ausgetauscht, mit denen die Menschen in der Organisation beschreiben, wie sie miteinander und mit den Patienten umgehen möchten. Und das führte auch zu Taten: Verschiedene Abteilungen übersetzten die kulturellen Themen in sehr konkrete Ansätze. Die Personalabteilung organisiert nun ihre Auswahlprozesse mit den Werten als Leitprinzip. Die Dialoge inspirierten die Menschen zu einem Spiel, mit dem Teams die Werte und ihre Teamarbeit erforschen können. Konkrete Effekte zeigen sich auch in der Qualität der Zusammenarbeit und in der Patientenversorgung.
Krankenhäuser stehen in der Regel nicht für Epidemien, aber in diesem Fall scheint es, als hätte sich eine Pflege-Epidemie in der Organisation ausgebreitet. Die darin arbeitenden Menschen geben immer wieder den "Fürsorge-Nerv" weiter.