Die Kraft von Kreativität und Neugierde nutzen
Wie gelingt es mir, in schwierigen Situationen einen Durchbruch zu erzielen?
Unsere kleine Innovation ist gelungen - wie skalieren wir auf die gesamte Organisation?
Wie entwickeln wir ein kraftvolles Narrativ dieser Veränderung?
Wie kommen wir vom Denken und Reden zum Tun?
Wie finde und nutze ich Energie für Veränderungen?
Veränderung braucht Raum. Raum für das Denken in Möglichkeiten, Raum für Gespräche, die relevant sind. Was finden wir wichtig? Wovon träumen wir? Was hält uns wach? Aber auch Raum zum Experimentieren und Raum, um neue Ansätze zu entwickeln. Wo finden Sie diesen Raum? Wie setzen Sie Dinge in Bewegung?
Vom Hier und Jetzt
Manchmal ist eine Veränderung im Sinne eines nächsten Schrittes notwendig; ein Wechsel von 1.0 nach 2.0 oder noch darüber hinaus. Zu anderen Zeiten ist ein radikaler Wandel erforderlich, es braucht einen Durchbruch. Egal, worum es sich handelt: es ist immer unmöglich, dort anzufangen, wo man nicht ist. Oder anders formuliert: Jede Innovation beginnt mit einem gemeinsamen Moment der Reflexion. Wo sind wir jetzt? Was funktioniert und was nicht? Und: Wo wollen wir hin? Wie sieht die Zukunft aus, die wir uns wünschen? Was macht es für uns relevant? Je konkreter diese Bilder sind, desto besser. Eine attraktive, lebendige Vision weckt kreative Spannungen und ein positives Gefühl der Dringlichkeit. Wenn möglich, beziehen wir Ihre Kunden und andere externe Akteure in diesen Reflexionsprozess ein. Denn wenn Sie sich einmal in Bewegung gesetzt haben, bewegt sich das gesamte System mit Ihnen. Und dann ist es hilfreich, sich in der gleichen (Veränderungs-)Geschichte zu bewegen.
Erkundungstour
Eine gewünschte Zukunft kann selten auf direktem Wege angegangen oder umgesetzt werden. Es ist oft effektiver, sich schrittweise darauf zuzubewegen und während man weitermacht, zu forschen und zu improvisieren. Verstehen, warum und wo der Prozess stagniert, untersuchen, wo er bereits funktioniert, buchstäblich recherchieren - mit Interviews und Fragebögen, Best Practices von anderen anschauen, neue Ansätze ausprobieren etc. Auf diese Weise können Schritt für Schritt und gemeinsam neues Handeln und neue Routinen aufgebaut werden. Wir entwerfen und unterstützen diese Art von Prozessen. Die richtigen Gesprächsformate und hilfreiche Fragen setzen Energie und Wissen aus der Gruppe frei und helfen allen Beteiligten, mitzugehen.
Umgang mit Unsicherheiten
Der Wandel hat eine ungewisse Komponente. Menschen gehen vom Alten und Vertrauten in eine Zukunft, die sie nicht kennen, aber noch realisieren müssen. Das erfordert Vertrauen. Deshalb achten wir darauf, existierende Verbindungen zu stärken, indem wir Erwartungen und Geschichten miteinander teilen und schnell konkrete erste Schritte unternehmen. Das gibt den Menschen etwas, woran sie festhalten können. Und es bietet den notwendigen Raum: Wenn Menschen eingeladen werden, über Alternativen zur gegenwärtigen Situation nachzudenken, und wenn es Raum gibt, auch mögliche Hindernisse und Bedenken zu benennen, können sie aktiv und kreativ werden.
Bewegung
Kessels & Smit hilft Ihnen, Übergänge zu realisieren, indem wir einerseits auf Stärken und auf dem aufbauen, was bereits da ist, und indem wir andererseits kleine Schritte so gestalten, dass sie ansteckend wirken. Sei es eine Innovation, die Sie als Führungskraft initiieren, Verbesserungsideen, die aus Ihrem Team kommen, oder größere Veränderungsbemühungen, die in der gesamten Organisation umgesetzt werden. Wir wollen Ihnen helfen, eine Bewegung in die richtige Richtung zu realisieren. Eine, die für sich genommen einen lohnenden Schritt darstellt, und die darüber hinaus den Grundstein für etwas Größeres legt.
dazugehörige Projekte
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Wie könnte es (noch) besser sein?
Forschung über Zukunftsträume in Covid 19-ZeitenEin nationales Forschungsinstitut in den Niederlanden wollte mehr Einblick darin bekommen, was sich die Öffentlichkeit für die Zukunft wünschte. Die Untersuchung war Teil einer Langzeitstudie über den "Zustand des Landes", in der vierteljährlich eine "Momentaufnahme" erstellt wird. Neben einer Umfrage und einer Online-Forschungscommunity wollte das Institut eine Reihe von Gruppeninterviews durchführen, die sich gezielt mit den Träumen und Hoffnungen der Menschen beschäftigen. Das Institut machte die Erfahrung, dass es Menschen oft leichter fällt darüber zu sprechen, was sie sich nicht erhoffen, und dass es ihnen schwerer fällt anzugeben, wovon sie mehr sehen wollen. Warum war es zu Coron-Zeiten besonders daran interessiert, ein besseres Gefühl dafür zu bekommen, welche Vorstellungen und Träume die Menschen über die Zukunft haben.
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Aufbau einer Lernkultur in einem Krankenhaus
Die Krise als Katalysator?Schon seit einiger Zeit wollte die Akademie eines Krankenhauses ihre eigene Lernkultur in den Fokus rücken. Das Gesundheitswesen verändert sich schnell und kontinuierlich, und um mit den neuesten Entwicklungen in diesem Beruf Schritt zu halten und sich als Organisation hervorzuheben, spielt Lernen eine entscheidende Rolle. Wir wollten neue Ideen darüber sammeln, wie die Lernkultur der Akademie gestärkt werden kann und untersuchten darum genauer, wie Lernen stattfindet, was gut funktioniert gut und was noch besser gehen könnte.
Als das Projekt fast abgeschlossen war, brach die Covid-19-Pandemie aus und die Studie kam zum Stillstand. Nach den ersten intensiven Krisenmonaten spürte die Akademie das Bedürfnis, dieser Phase und allem, was in ihr gelernt und erlebt worden war, einen Platz einzuräumen. Daraus entstand eine Idee: Wäre es nicht möglich, das Forschungsprojekt zu genau diesem Zweck zu nutzen?
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Durchbrüche bei schwierigen Themen erzielen
Veränderung durch Exploration und AktionEine junge Gemeinde mit rund 200.000 Einwohnern hatte sich Veränderungen vorgenommen, mit denen sie anfangs gute Fortschritte machte. Einige der schwierigeren und heikleren Probleme blieben jedoch ungelöst, was problematisch war, da diese Kern der angestrebten Entwicklung waren. Konkret ging es um die Verbindung mit den Bewohnern, die Schaffung einer flexibleren Organisation und die Förderung gegenseitiger Zusammenarbeit. Die Stadtverwaltung wollte sich auf diese wichtigen Themen konzentrieren und suchte daher nach einem Ansatz, der der Organisation helfen könnte, die bestehenden Muster zu durchbrechen. Vorgehensweise Wir entschieden uns dafür, für jedes dieser Probleme ein eines Change-Team zusammenzustellen, bestehend aus Mitarbeitern, die eine starke Affinität zum jeweiligen Thema zeigen, aber in ihrer Arbeit nicht unbedingt selbst damit zu tun haben. Das ermöglichte es ihnen, die Aufgabe mit Engagement zu übernehmen und voranzutreiben und gleichzeitig professionelle Distanz zu wahren. ... ›› -
Entwicklung einer gemeinsamen Vision über die Zukunft von Bildung
Gestaltung eines nationalen DialogsDer flämische Bildungsminister wollte eine neue Leitvision und entsprechende Konzepte für Bildung im eigenen Land entwickeln. Es ging um ein starkes und attraktives Zukunftsbild, das auch Lösungen für aktuelle Probleme bietet und als Orientierung dient: hier sollten die Weichen für konkrete Verbesserungen und Innovationen im gesamten Bildungsbereich gestellt werden. Die Benchmark wurde für 2030 festgelegt. Mit der zentralen Frage, welche Zukunft wir für Bildung in unserer Gesellschaft sehen, wenn wir so weit vorausschauen? Vorgehensweise Das Projekt, das 2012 begann, bestand aus vier Phasen: Analyse, Design, Beteiligung und Verbreitung. Wir haben die ersten drei Phasen unterstützt. ... ›› -
Auf dem Weg zu einer Kultur der Fürsorge
Wie Dialog als Katalysator wirken kannDer Leiter eines Universitätsklinikums träumte von einer, wie er es nannte, "Kultur der Fürsorge". Fürsorge als zentrales Element, und zwar in vielerlei Hinsicht: Fürsorge für Patienten, kollegiale Fürsorge und Selbstfürsorge: Resilienz und persönliche Betreuung. Seine Frage war: Wie können wir in einem großen Unternehmen Menschen für diese Idee gewinnen? Wie übersetzen wir ein groß angelegtes Konzept als "Kultur der Fürsorge" in die tägliche Arbeitspraxis? Vorgehensweise Im Laufe weniger Jahre unterstützten wir diese Entwicklung der Unternehmenskultur mit einer Reihe von Aktivitäten. So organisierten wir beispielsweise World Cafés mit allen Managern, in denen sie darüber sprachen, wie sie in ihrer Funktion eine Kultur der Fürsorge ermöglichen können. In Gesprächen mit dem strategischen Managementteam suchten wir nach Führungsstrategien, um eine Organisation mit 6.000 Mitarbeitern in diese Geschichte einzubeziehen. Und einmal im Jahr wird ein "Tag des Dialogs" organisiert, an dem 250 Mitarbeiter mit unterschiedlichsten Funktionen und aus unterschiedlichsten Abteilungen intensiv über Pflege, Werte und Kultur miteinander diskutieren. ... ›› -
Erhöhung der Sicherheit in Lohnunternehmen
Andere Gespräche auf BaustellenEin multinationales, petrochemisches und gasproduzierendes Unternehmen hatte Anlass zur Sorge, als es in der Zusammenarbeit mit einer großen Anzahl von Auftragnehmern einen starken Unterschied feststellte, was die Sicherheit von Arbeitsbedingungen auf Baustellen betraf. Aufgabe der Auftragnehmer war es, Schäden zu beheben, die durch die Gasförderaktivitäten des Petrochemiekonzerns in einem bestimmten Gebiet verursacht wurden. Und das Unternehmen fühlte sich mitverantwortlich dafür, dass dies sicher, ohne Unfälle und Verletzungen passierte. Sie wollten die Auftragnehmer dabei unterstützen, ein stärkeres Sicherheitsbewusstsein zu schaffen und Sicherheitspraktiken einzuführen. Vorgehensweise Die Unterschiede zwischen lokalen Auftragnehmern und dem petrochemischen Konzern in Bezug auf Bausicherheit waren so groß, dass wir uns entschieden, nicht von diesem Unternehmen aus zu arbeiten, sondern eine unabhängige Stiftung zu gründen, die wir als neutrale Plattform nutzen konnten. ... ›› -
Eine neue Organisationsstruktur
Wechsel an einem Tag - mit ein wenig Vorbereitung.....Die IT-Abteilung eines großen multinationalen Reedereiunternehmens hatte gerade eine grundlegende Neugestaltung ihrer Organisation abgeschlossen. Die neue Struktur war fertig, die Berater waren weg und das neue Führungsteam war bereit, an die Arbeit zu gehen. Doch: das Unternehmen befand sich in einem festgefahrenen Zustand - und die große Frage war: wie können wir allen 200 internen Mitarbeitern helfen, für das neue Unternehmen in den Gang zu kommen?
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