Innovation & WandelReederei
Die IT-Abteilung eines großen multinationalen Reedereiunternehmens hatte gerade eine grundlegende Neugestaltung ihrer Organisation abgeschlossen. Die neue Struktur war fertig, die Berater waren weg und das neue Führungsteam war bereit, an die Arbeit zu gehen. Doch: das Unternehmen befand sich in einem festgefahrenen Zustand - und die große Frage war: wie können wir allen 200 internen Mitarbeitern helfen, für das neue Unternehmen in den Gang zu kommen?
Vorgehensweise
Eines war von Anfang an klar: Alle Mitarbeiter waren ihrer Performance verpflichtet - der IT-Support für ihre Kollegen. Dies war sogar einer der Hauptfaktoren, die die Innovation erstickten. Sie folgten lieber den "alten" Pfaden und Routinen, denn diese waren vertraut, getestet und bewährt. Sie vertrauten den neuen Organisationsstrukturen und Prozessen noch nicht ganz - auch weil diese noch nicht alle vollständig definiert waren, es mussten noch einige Feinabstimmungen stattfinden.
Wir fingen an, mit dem Managementteam und der Abteilung Prozessmanagement zusammenzuarbeiten. Gemeinsam mit ihnen haben wir untersucht, wer mit wem zusammenarbeiten sollte, um das neue System zum Laufen zu bringen. Und wir haben alle Mitarbeiter in ihre jeweiligen Rollen einbezogen, um ihre Fragen und Hindernisse wirklich auf den Tisch zu bringen. Dem Ganzen lag eine positive ‘can-do’ Frage zugrunde: Wie werden wir das zum Erfolg führen?
Wir begriffen den Prozess als "Neuverdrahtung der Synapsen im Firmenhirn". Die von uns konzipierte Schlüsselintervention war eine eintägige Veranstaltung mit allen Beteiligten, um genau das zu tun. Wir haben den Arbeitsprozess physisch in Form eines Labyrinths mit 2 Meter hohen Wänden gebaut.
Zu Beginn des Meetings wurden die IT-Spezialisten gebeten, die Rolle eines Projekts, eines Incidents oder eines Arbeitspakets zu übernehmen und sich anschließend durch das Labyrinth zu navigieren. Dabei entdeckten sie, welche Prozesse vorhanden waren, mit wem sie konkret „neu“ arbeiten sollten und welche Rollen jeder einzelne hatte, wie verschiedene Schritte und Aufgaben miteinander verbunden waren und welche Verbesserungen noch vorgenommen werden mussten. Am Ende teilten alle Projektteams ihre Erkenntnisse und diskutierten, was sie ab morgen in ihrer eigenen Rolle und in Zusammenarbeit mit anderen anders machen würden.
Effekt
Der Tag erwies sich als echter Katalysator für Veränderung. Sie vermittelte den Menschen Kenntnisse über die neue Struktur, ihre Rolle und die Vernetzung des Systems. Aber vielleicht die wichtigste Veränderung war, dass die Menschen wussten, an wen sie sich wenden sollten, wie sie die neue Struktur "bearbeiten" und wie sie weiter verbessert werden können. Die zuvor vorhandene Lähmung wurde aufgehoben, die "Synapsen neu verdrahtet".