Innovation & Wandelgemeinde
Eine junge Gemeinde mit rund 200.000 Einwohnern hatte sich Veränderungen vorgenommen, mit denen sie anfangs gute Fortschritte machte. Einige der schwierigeren und heikleren Probleme blieben jedoch ungelöst, was problematisch war, da diese Kern der angestrebten Entwicklung waren. Konkret ging es um die Verbindung mit den Bewohnern, die Schaffung einer flexibleren Organisation und die Förderung gegenseitiger Zusammenarbeit. Die Stadtverwaltung wollte sich auf diese wichtigen Themen konzentrieren und suchte daher nach einem Ansatz, der der Organisation helfen könnte, die bestehenden Muster zu durchbrechen.
Vorgehensweise
Wir entschieden uns dafür, für jedes dieser Probleme ein eines Change-Team zusammenzustellen, bestehend aus Mitarbeitern, die eine starke Affinität zum jeweiligen Thema zeigen, aber in ihrer Arbeit nicht unbedingt selbst damit zu tun haben. Das ermöglichte es ihnen, die Aufgabe mit Engagement zu übernehmen und voranzutreiben und gleichzeitig professionelle Distanz zu wahren.
Der erste Schritt, den diese Teams unternahmen, war, eine gute Diagnose des Status Quo zu erstellen. Wir halfen ihnen dabei zu erkunden, welche Hindernisse und Zwänge die Organisation noch daran hinderten, auf die gewünschte Weise zu arbeiten. Gemeinsam mit dem Management, engagierten Kollegen und externen Stakeholdern machten sie sich auf die Suche nach versteckten Logiken und ungeschriebenen Regeln. Indem sie unvoreingenommen Muster untersuchten, z.B. durch die Erstellung von Kausaldiagrammen, die Interaktionen und Verhaltensweisen verschiedener Gruppen verdeutlichten, schufen sie eine klare und bildhafte Sprache. Bei der Diagnose ging es immer um Beobachtungen (wie läuft es), nicht um Meinungen oder Urteile (wie soll es laufen), was es ermöglichte, die untersuchten Muster freier zu diskutieren. Ziel war es zu verstehen, welche Hebel angesetzt werden könnten, um Veränderungen anzustoßen: Wie können wir unsere Energie so bündeln, dass so viele Durchbrüche wie möglich mit so wenig Aufwand wie nötig erzielt werden? Sollen wir unsere Arbeit anders organisieren? Oder sollten wir unser Gesprächsverhalten ändern? Welche Fähigkeiten (Wissen, Können, Verhalten) werden benötigt, um effektiv zu starten?
Basierend auf diesen Fragen entwickelte jedes Team einen konkreten Plan für die Veränderungen. Sie präsentierten ihn dem Vorstand und einer Reihe von "kritischen Freunden". Nicht, um sie um Erlaubnis zu bitten, sondern um Engagement zu schaffen und die Pläne gemeinsam zu schärfen.
Danach wurden für jedes der drei Change-Themen "Hebel" entworfen und getestet. Diese betrafen sowohl die harte als auch die weiche Seite der Organisation. Denn schließlich braucht es Innovationen in verschiedenen Bereichen, wenn die Gemeinde auf neue und unterschiedliche Art und Weise arbeiten, ihre eigene Organisation flexibler gestalten und besser kooperieren will. Sie betreffen Systeme, Kultur, Talente und Fähigkeiten, neue Arbeitsmethoden sowie Beziehungen zu Interessengruppen gleichermaßen. All diese Hebel wurden mit einem kohärentes Set von Aktionen und Interventionen in einen konkreten Plan übersetzt.
Wirkungen
Die Entwicklung der Organisation ist noch nicht abgeschlossen; das Projekt läuft noch. Aber es hat sich bereits viel getan. Alle Beteiligten zeigen viel stärkeres und klareres Engagement für die Innovation. Außerdem sind die Druckpunkte, die erforderlich sind, um echte Durchbrüche zu erwirken, klarer, so dass die Menschen zielgerichteter arbeiten können. Darüber hinaus hat der Ansatz die Veränderungsfähigkeit der Organisation gestärkt. Menschen, insbesondere diejenigen, die Mitglied in den Change-Teams waren, haben sowohl mehr Sprache, um Veränderung zu benennen, als auch Werkzeuge und Erfahrungen, um Muster analysieren und geeignete Interventionen auswählen zu können. Dies ist eine wichtige Grundlage für die nächsten Schritte.