Aus Fehlern lernen und Kontakt zwischen Führung und Mitarbeitern stimulieren
Die meisten Innovationen entstehen am Arbeitsplatz. Da, wo Menschen gemeinsam versuchen, neue Lösungen für offene Fragen zu finden. Wo Menschen sich etwas Neues ausdenken, da sie glauben, dass Arbeit schlauer gestaltet werden kann. Zu der Zeit, in der meine Dissertation erschien, 2009, teilten noch nicht viele diese Meinung. Lange Zeit dachte man, dass Innovation das Erfinden von neuen Technologien sei, wofür eine bestimmte Abteilung zuständig sei.
Ich habe mich schon immer gefragt, ob man nicht alle Mitarbeiter in einem Betrieb als Wissensarbeiter sehen kann, die zu Innovation beitragen. Nicht nur die hochqualifizierten oder die sehr spezialisierten Fachkräfte, oder die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter. Auch Krankenpfleger, Lehrer, Polizisten, Kassierer, Fabrikarbeiter und so weiter. Dies habe ich, unter anderem in Supermärkten, systematisch erforscht. Auch Mitarbeiter in Pflegeeinrichtungen und sowie in Fabriken in den Niederlanden und in Belgien habe ich in diesem Kontext begleitet.
So kam ich zu der Erkenntnis, dass „einfache Mitarbeiter“ eine äußerst wichtige Rolle einnehmen bei den Durchbrüchen, die tatsächlich zu Innovation führen. Diese Einsicht hat zur Entwicklung einer praxisnahen Toolbox geführt. Eine Toolbox, die das Gestalten von Innovation fördert.
Eine Toolbox mit „hands-on“ Arbeitsmaterialien zur Gestaltung von Innovation
Die Toolbox, die 2009 erschienen ist, ist seit einigen Wochen in unserem Webshop zu erwerben. Ende 2015 erscheint auch eine deutsche Übersetzung, weil auch auf der anderen Seite der Grenze Interesse an dieser Art des Arbeitens besteht.
Die Toolbox bietet 11 Prinzipien, die in einer festgefahrenen Situation zu einem Durchbruch verhelfen. Ein Set konkreter Arbeitsmethoden, von „Eine Frage mehrfach untersuchen“ zum „Organisieren der eigenen Lernreise“. Die Toolbox basiert auf zwei wichtigen Pfeilern, die durch die Prinzipien und Methoden Hand und Fuß bekommen.
Pfeiler 1: „Fehler machen“ und „sich festfahren“ sind essentiell für Innovation
Vor einiger Zeit las ich einen überaus interessanten Artikel auf der Titelseite einer niederländischen Zeitung. Der Artikel handelte davon, dass Chirurgen im OP oft kleine Fehler unterlaufen, an die sie sich nach der OP nicht mehr erinnern können. Ein Forscher fand heraus, dass viele von diesen kleinen Missgeschicken vermeidbar sind. Das funktioniert aber nur, wenn man sich bewusst ist, dass etwas schief gegangen ist und wenn man bereit ist, daraus zu lernen.
Eine Blackbox als Hilfsmittel zum Lernen aus Fehlern
Der Forscher schlägt vor, eine Blackbox (wie in einem Flugzeug) aufzustellen. Eine Box, die genau aufnimmt, was passiert. Das hilft natürlich, um herauszufinden, was schief geht. Wesentlich schwieriger aber ist es, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter auch Lust haben, sich diese Aufnahmen mit ihren Fehler anzuschauen und sie als Chance sehen, daraus zu lernen.
Ich bin sehr gespannt, wie diese Idee in der Praxis funktioniert und werde die Geschichte sicher weiter verfolgen. Für Innovation sind Fehler nämlich essentiell. Gerade die Dinge, die schief gehen, sind oft sehr nützlich. Entweder weil sie uns plötzlich etwas Neues sehen lassen (so ist die Idee für Post-its beispielsweise entstanden, nachdem eine große Menge minderwertiger Klebstoff produziert worden war, der nicht gut klebte). Oder weil das Korrigieren von Fehlern zu schlaueren Arbeitsweisen führt (man versucht etwas zu korrigieren und unterdessen denkt man „Moment, das kann man auch viel schlauer machen“).
Pfeiler 2: Kontakt zwischen Führung und Mitarbeiter sorgt für erfolgreiche Innovationen
Man hört oft, dass Innovation „bottom-up“, also von unten nach oben verlaufen muss. Meistens meint man hiermit, dass die Meinung der Mitarbeiter gehört werden muss. Letzterem stimme ich zu. Mehr noch finde ich, man sollte nicht nur ihre Meinung einholen. Man kann sie auch einladen, bei Innovation eine zentrale Rolle zu spielen, beispielsweise bei der Verbesserung von Arbeitsprozessen.
Die Aussage, dass Innovation „bottom-up“ erfolgen muss, findet bei mir hingegen weniger Anklang. Wenn Menschen von „bottom-up“ sprechen, meinen sie oft das Gegenteil der lange verbreiteten „top-down“ Arbeitsweise. Und obwohl diese Haltung erfreulich ist, merke ich, dass Innovation in der Praxis vor allem dann entsteht, wenn Führung und Mitarbeiter zusammenarbeiten. Nicht „entweder-oder“, sondern Zusammenarbeit. Ich bin mir bewusst, dass dies einfacher gesagt als getan ist. In meiner Forschung nach Innovationssymmetrie arbeite ich daran, hierzu selbst auch mehr Einsichten zu gewinnen.
Drei Fragen, die Ihnen helfen, wenn auch Sie diese Frage wirklich neugierig macht
Je höher Ihre Position in der Organisation ist, desto schwieriger ist es, mit dem, was wirklich im Unternehmen passiert, im Kontakt zu bleiben. Kürzlich las ich hierzu in der Harvard Business Review einen Artikel von Douglas A Wilson. Wilson sagt, dass es drei Fragen gibt, die man stellen kann, um damit in Kontakt zu bleiben, was „an der Basis“ passiert. Laut ihm hilft es Ihnen weiter, die folgenden drei Fragen zu stellen - mit der Intention, durch die Antworten tatsächlich zu lernen.
Aus meiner Sicht sind dies sehr wirkungsvolle Fragen und ich bin überzeugt davon, dass sie dabei helfen können, zwischen den verschiedenen Ebenen in Organisationen und Unternehmen Verbindung herzustellen:
- Kommen Sie raus aus Ihrem Büro und fragen Sie Mitarbeiter oder Kollegen: „Wie kann ich dir helfen?“
- Nehmen Sie Kontakt auf mit Experten, die wichtige Arbeit leisten, und fragen Sie sie: „Warum machen wir das auf diese Art und Weise?“
- Suchen Sie die am weitesten entfernten Winkel in Ihrer Organisation auf und fragen Sie einen Kollegen dort: „Wie leben wir unsere Werte?“